Kriser du inte har erfarenhet av har du svårt att ta på allvar.

Covid-19 visade att det osannolika kan inträffa. På några få veckor förändrades samhället av en sjukdom behandling saknades för. Insikterna av panademin ger organisationer möjlighet att med nya ögon se över sin nödlägesplanering. Hur väl förberedda är företag inför nästa kris? Under Coronaepedemins första månader förstod omgivningen att förväntningar inte alltid kunde infrias. Hur blir det nästa gång? Företag behöver ta Covid-19 som exempel på hur en olycka som inträffar påverkar hela verksamheten. Det är nu, innan nästa osannolika nödläge inträffar, som planeringen ska göras.

Skapa en hållbar organisation som klarar av påfrestningar

Vad händer nästa gång? Framtiden blir sällan vad vi trodde den skulle bli och en plötslig och oväntad händelse kan kullkasta allt det vi tog för självklart. En olycka eller avbrott för delar av ett företag kan resultera i direkta intäktsbortfall och kostnadsökningar men även skadeståndsanspråk på grund av avtalsbrott, böter från myndigheter, förseningar av andra projekt och förlorad kundnöjdhet. En organisation som är beredd på att störningar kan inträffa, även de osannolika, har en bättre hållbar verksamhet som klarar av påfrestningar.

Vilka plötsliga störningar, eller nödsituationer, en organisation kan drabbas av beror på en mängd faktorer så som givna kundlöften, känslig intern infrastruktur, produktionslinjer, specialistkunskaper, finansiell stabilitet, fysisk säkerhet, med mera.

En komplett nödlägesplanering (eller Business Continuity Planning, BCP) består av:

• Att identifiera osannolika men möjliga scenarion
• Analys av affärsriskerna
• Att ta fram en strategi hur plötslig störning kan förebyggas och hanteras
• Att träna och integrera nödlägesplaneringen som en del av den dagliga verksamheten

Samarbete och inkluderande har visat sig vara nyckelfaktorer under Coronaepedemin för företag att snabbt hitta ett nytt normalläge. Företag behöver involvera alla delarna i verksamheten för att kunna kartlägga riskerna, identifiera följdeffekterna, göra en bedömning av hur sannolikt det är att den risken inträffar, samt kartlägga vilken operativ och finansiell påverkan störningen får. Hela organisationen behöver ta del av varandras erfarenheter och insikter för att kunna navigera och möta den osannolika framtiden på bästa möjliga sätt.

Ett osannolikt men möjligt scenario

För att illustrera utgår vi från följande scenario hos ett företag:

En dag uppstår leveransproblem på grund av fel i en maskin som går sönder. Kundserviceavdelningen på företag består av 10 personer. Samtidigt som maskinfelet uppstår ökar sjukfrånvaron på kundservice på grund av säsongsinfluensan. Inom kort drabbas företagets kunder som inte får sina beställda varor. När kunderna börjar höra av sig till företaget möts de av långa väntetider och svävande svar på sina frågor.

Att en maskin kan gå sönder är rimligt att anta. Att sjukfrånvaron ökar vid säsongsinfluensan är rimligt att anta. Däremot ansåg företaget det vara osannolikt att en maskin går sönder samtidigt som säsongsinfluensan ökar.

Så hur skulle vårt exempelföretag ha agerat för att minska de negativa konsekvenserna?

1. Vakna upp och börja tänka

Sluta att tro att det du inte kan föreställa dig faktiskt kan hända och tänk stort. Det är ett problem att nödlägesplanering oftast associeras med endast inåtblickande scenarior som till exempel planering för brand och utrymning. Företagsledningen bör utifrån kundernas perspektiv fråga sig: Vilka störningar kan få konsekvenser för vårt kundlöfte? Vilka situationer kan påverka kundernas lojalitet på kort och lång sikt? Insikterna kan användas för analys av vilken finansiell påverkan en specifik nödsituation kan få för företaget om den inträffar.

Börja involvera hela företaget och utnyttja den kunskap och de insikter som finns ute i organisationen. Företagsledningen gräva djupt ned i organisationen för att få en så detaljerad och djup kunskap som möjligt. Vilka störningar kan uppstå inom varje del av företaget? Vilka följdeffekter kan de få för andra? Vilken kunskap finns om hur kunderna påverkas? I vårt exempel hade kundservice informerat företagsledningen om följande:

• Förväntningar kunderna har på att få sin leverans på utlovad tid.
• Hur kunderna upplever leveransinformationen om försening uppstår idag.
• Att sjukfrånvaron kan bli kritisk för att hålla servicenivåerna under vissa delar av året.
• Att informationen från övriga delar av verksamheten är bristfällig. Kundservice vet inte vad som händer i organisationen.
• Att flera frågor borde kunna automatiseras för att minska kostnaderna per kundserviceärende och öka serviceupplevelsen hos kunderna.

Den slutliga analysen av affärsriskerna ger möjlighet att vidta förebyggande åtgärder och minimera påverkan om det osannolika skulle inträffa.

2. Bygg upp strategin och öka din hållbarhet

Sluta med att skapa organisationer som är beroende av ett fåtal unika lösningar. Coronakrisen har visat hur sårbar “just-in-time”-modellen är för störningar. Prioritering och åtgärder behöver betraktas ur ett finansiellt perspektiv som besvarar frågan “Hur kan vi säkerställa leveranskedja och kundupplevelse som både skapar ett så högt värde som möjligt och dessutom är säker?” Förmodligen krävs en kombination av åtgärder som både minskar beroendet av en kritisk funktion och kan anses vara motiverad utifrån ett lönsamhetsperspektiv. Analysen av affärsriskerna visar vilka sårbarheter som finns inbyggda i organisationen och ligger som underlag för en GAP-analys som visare riskexponering, önskvärt läge och vilka resurser som krävs för att nå detta.

I vårt exempel skulle det för kundserviceorganisationen vara:

• Att skapa informationsflöden från den övriga organisationen till kundservice vid driftstörningar.
• Att ha ett förberett scenario i vilket omfattande leveransförseningar uppstår. Upprättande av planer med vilken information som skickas ut till kunderna, hur den skickas ut och när den skickas ut.
• Att införa processer som per automatik informerar kunderna om leveransstatus.
• Ett färdigt samarbete med en leverantör av kundservicetjänster som aktiveras i händelse av en plötslig kraftig belastning oavsett anledning till denna. Tjänsten används i händelse av kick-offer, konferenser, internutbildningar med mera vilket indirekt även ger nödlägesträning och testning av strukturen.
• Färdiga avtal med bemanningsföretag som med kort varsel kan tillföra bemanning. Att det till dessa finns snabbutbildningar och träning.
• Att ha strukturer som ger samma information i alla kanaler och att kundservicepersonalen kommunicerar detsamma i sin kundkontakt.
• Att vid influensasäsonger ha en plan för hur bemanning och kompetens i kundservice kan säkerställas vid en eventuell hög sjukfrånvaro.
• Att vid ett nödläge identifiera vad kundserviceorganisationen måste fokusera på för att minska risken av intäktsbortfall, ökade kostnader och skadad kundnöjdhet. Vilka frågor ska prioriteras, vilka ska nedprioriteras?

Nödlägesplanering kan ta sig orimliga proportioner och kostnader. I vårt exempel är det förmodligen omotiverat att överbemanna den interna kundserviceorganisationen för att ha marginaler för att en osannolik driftstörning av magnitud uppstår. Det är antagligen mer ekonomiskt försvarbart att implementera en informationsstruktur som uppdaterar kunderna löpande med information relaterade till deras beställning. För att minska effekter av hög sjukfrånvaro kan kundservice ha en extern backup som är tränad och utbildad för hantering av de viktigaste frågorna som kunder kan ha. Den externa backupen måste finnas men kan arbeta med andra uppgifter för andra så länge nödläge inte uppstår (och därmed inte orsaka onödiga kostnader).

3. Vårda och utveckla för att alltid vara beredd

Träning ger färdighet och effekten av träning inger trygghet och självförtroende. Kriser man inte har erfarenhet av är svåra att ta på allvar men den verkliga effekten av nödlägesplanering uppstår när den blir en del av den dagliga verksamheten. Det är svårt att i vardagen reflektera över att risker uppstår som får allvarliga konsekvenser om de plötsligt blir verkliga. Tanken och förståelsen för hur fort en normal vardag kan förvandlas till det osannolika behöver finnas i hela organisationen för att den ska agera snabbt och effektivt när det verkligen gäller. Det krävs att:

• Företaget årligen reviderar och ser över sin kartläggning för att få kunskap om nödvändiga förändringar av rutiner och processer i och med att verksamheten utvecklas.
• Träning genomförs av olika scenarion så att färdigheten finns vid skarpt läge.
• Träningen och insikterna betraktas som en resurs eftersom detta medför kontroll och utveckling av rutiner och processer.

Det hör inte till vanligheten att nödlägesplanering är ämnet på kick-offer. Att diskutera olyckor, störningar, kriser är inget som attraherar. Arbetstid att förbereda det osannolika kan upplevas som onödigt. Det är svårt att förutse olika osannolika scenarion vilket gör arbetet omfattande och resurskrävande. Det är abstrakt eftersom det inte förekommer i vardagen. Det hör däremot till vanligheten att resultatet av en nödlägesplanering åker in i en tjusig pärm som göms och glöms bort i ett låst skåp. För att få maximal utväxling av nödlägesplaneringen:

• Se möjligheterna i arbetet och använd det till att förstärka och utveckla hela företaget!
• Analysera affärsriskerna i händelse av att det osannolika inträffar, arbeta förebyggande med minimerande av riskerna.
• Ta eventuellt hjälp av leverantörer för funktioner som inte ekonomiskt kan motiveras att ha i ett normalläge.
• Träna, utvärdera och förbättra. Den dag det osannolika inträffar kommer det inte vara svårt att ta det på allvar.

Glädje och optimism kan snabbt erodera när allt ställs på ända. För att snabbt återgå till ett normalläge behövs en inställning i hela organisationen att förberedelser kommer att resultera i en tryggare framtid.

Online hjälper företag att tillhandahålla kundservice och försäljning i alla kanaler. Vill du läsa mer om hur Online kan vara en del av din nödlägesplanering så läs mer här.